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Exclusif « Le classement des revues académiques à l’épreuve du nécessaire impact managérial des articles »

Paris - Publié le jeudi 5 novembre 2020 à 16 h 44 - n° 198540 « Une évolution procurant une meilleure position aux revues révélant un impact managérial et/ou mieux ancrée dans un contexte professionnel constituerait sans nul doute une avancée », estiment Jean-Pierre HelferJean-Pierre Helfer, Michel KalikaMichel Kalika et Frank BournoisFrank Bournois, dans une tribune pour News Tank, le 05/11/2020.

« La nécessité d’un impact managérial aux côtés de l’impact académique est de ce fait largement ressentie », soulignent les trois universitaires après avoir rappelé comment la recherche française en gestion s’est élevée au niveau des standards de qualité anglo-saxons dans les années 2000.

Une nouvelle étape est aujourd’hui entamée résument-ils : « Les contributions intellectuelles émanant des chercheurs en management se doivent de révéler un impact au-delà de leur simple production. On observe sans doute ici l’achèvement d’un long processus. »

« Si la production de nouvelles connaissances implique la perspective d’un impact managérial, alors certaines méthodologies vont voir leur position se renforcer », préviennent-ils.

Du côté de la diffusion des connaissances, « les listes de revues avec leurs rangs gravés dans le marbre ne disparaîtront pas, mais on y ajoutera nécessairement d’autres supports ».

Ils plaident aussi pour que la Revue française de gestion soit positionnée « au meilleur niveau », alors que celle-ci est au coeur d’une polémique entre son équipe éditoriale, qui demande son reclassement, et la section 37 du CoNRSCoNRSComité national de la recherche scientifique qui élabore la liste dite CNRSCNRSCentre national de la recherche scientifique.

• Jean-Pierre Helfer est président du comité académique du Business Science Institute et professeur émérite à l’IAEIAEInstitut d'administration des entreprises Paris Sorbonne Business School.

• Michel Kalika préside le Business Science Institute et est professeur émérite à l’iaelyon School of Management, Université de Lyon.

• Frank Bournois est président et doyen d’ESCP Business School.
J-P Helfer, M. Kalika et F. Bournois - © D.R.
J-P Helfer, M. Kalika et F. Bournois - © D.R.

« Appeler à une évolution du classement des revues »

J-P Helfer, M. Kalika et F. Bournois - © D.R.

Une tendance forte mondiale incite les chercheurs en management à adjoindre la quête d’un impact managérial et sociétal à leur traditionnelle visée académique dans leurs productions intellectuelles. Une conséquence est d’appeler à une évolution du classement des revues pour faire une meilleure place à celles qui, au-delà des perspectives académiques, valorisent les retombées pratiques dans le contexte de chaque pays.

L’achèvement d’un long processusIl est à peu près avéré aujourd’hui que les contributions intellectuelles émanant des chercheurs en management se doivent de révéler un impact au-delà de leur simple production.

On observe sans doute ici l’achèvement d’un long processus. Les universités et les écoles dans les domaines de management ont été conduites depuis une petite vingtaine d’années à entrer dans une production de recherche de haut niveau. Le moteur en fut leur souhait naturel d’internationalisation et la nécessité de répondre aux exigences des processus d’accréditation.

Standards internationaux

Au tournant des années 2000, les établissements français se sont vus en effet contraints de respecter les standards internationaux requis s’ils souhaitent entrer dans la compétition mondiale. Ces standards comportaient de nombreux critères parmi lesquels la nécessaire innovation dans les programmes, la qualité du service donné aux étudiants, l’ouverture de divers formats du MBAMBAMaster of business administration et aussi, et surtout, une production de contributions intellectuelles de haut niveau.

Un établissement d’enseignement supérieur, avec son corps facultaire, ne peut alors que participer à la grande œuvre du progrès des connaissances. Se satisfaire de la seule transmission des connaissances le conduirait à faire partie de la deuxième ligue voire à disparaitre des classements et des accréditations.

Ce constat établi puis les décisions prises en conséquence par les établissements français leur a permis d’entrer, notamment au moyen des reconnaissances nationales et des accréditations internationales, dans le terrain de jeu des meilleurs qui, à l’époque, étaient souvent anglo-saxons.

Un plus grand nombre de professeurs permanents

Cette première phase a conduit les acteurs à faire évoluer en profondeur leur business model avec le recrutement d’un plus grand nombre de professeurs permanents et parmi eux de chercheurs de qualité.

Le comptage des articles publiés dans les meilleures revuesÀ cette étape, la qualité dans leur production de la recherche a permis aux écoles et aux universités de signer des accords internationaux, de mieux figurer dans les classements, de renforcer considérablement leur attractivité aussi bien au regard des étudiants qu’au bénéfice des professeurs.

La qualité de la recherche s’exprimait, en toute simplicité, par le comptage des articles publiés dans les meilleures revues. Avec une sorte de fongibilité des productions, le nombre d’étoiles produites annuellement (4 publications de rang 4 valent une publication de rang 1) était la preuve irréfragable de la qualité de l’établissement.

Une idée supplémentaire a été avancée : pour la recherche en management, comme pour les autres disciplines, la production des connaissances s’inscrit dans un continuum entre la recherche purement académique et les autres productions telles que les articles de presse ou les conférences données à des professionnels. Les effets de cette prise de conscience ne furent toutefois que modestes.

Une critique fondamentale

Puis peu à peu, les commentateurs sont allés plus loin : un « étoiles bashing » a vu le jour. La production d’articles était toujours considérée comme louable, mais y porter 100 % des regards ne semblait plus judicieux.

Il fut admis très vite que les articles purement académiques ne visaient qu’un public restreint composé en quasi-totalité de la communauté à laquelle appartenait le rédacteur de l’article.

Au-delà des critiques nombreuses — parfois excessives, souvent pertinentes — sur les processus de diffusion des articles surgissait une critique fondamentale : la production de recherche, certes contribue au progrès de la connaissance mais se limite à un progrès centré (autocentré ?) sur l’unique communauté académique.

Il apparaissait que la production d’articles académiques avait pour finalité première la quête de la reconnaissance par les pairs. 

L’aube de la deuxième phase, celle que nous vivons aujourd’hui, ne tardait pas à se lever.

Impact académique, managérial et sociétal

Produire de la connaissance pour un cercle restreint, une communauté, voire un clan, constitue-t-il une avancée pour la société en général ? La réponse à l’évidence est négative.

Est donc née l’idée d’impact ou plutôt d’impacts. Un progrès de connaissances qui restreint son champ à l’impact académique s’apparente à une course à cloche-pied, à la réflexion d’un intellectuel ne possédant qu’une moitié de cerveau.

Tout au contraire un progrès des connaissances révélant tout à la fois un impact académique et un impact managérial et sociétal révèle alors la caractéristique d’un athlète complet. D’aucuns iront plus loin que deux impacts en soulignant que le meilleur athlète complet est le tri athlète qui, non content de nager vite, est un cycliste filant comme le vent, un coureur aux pieds légers et engendre alors des impacts académiques, managériaux et pédagogiques.

Nous serions dans la sphère du triple impact ; demeurons à deux pour l’heure.

Prise de conscience

Un saut fut franchi. La recherche échappe alors au seul domaine académique pour s’adjoindre dans son évolution, l’aspect pratique. Une bonne recherche est reconnue par ses pairs, et simultanément, est admise comme une valeur par la pratique, les managers, les entreprises, les professionnels.

La nécessité d’un impact managérial aux côtés de l’impact académique est de ce fait largement ressentie. Nous en sommes là, ou presque.

Le parti ici est pris d’imaginer que cette prise de position n’est pas encore unanime, voire majoritaire mais qu’elle recueillera très vite un large consensus.

Cette évolution est notamment présente dans la démarche BSISBSISBusiness School Impact System (Business School Impact System) de la FnegeFnegeFondation nationale pour l'enseignement de la gestion des entreprises et de l’EFMDEFMDEuropean foundation for management development qui, dans son approche de la mesure de l’impact intellectuel, souligne la nécessité tant de l’impact académique que de l’impact managérial et sociétal.

Conséquences

Imaginons alors les effets collatéraux de ce changement. Il en est deux. Le premier touche la question de la production des connaissances, le second à leur diffusion.

Certaines méthodologies vont voir leur position se renforcerSi la production de nouvelles connaissances implique la perspective d’un impact managérial, alors certaines méthodologies vont voir leur position se renforcer.

La recherche ancrée dans des terrains d’entreprises, dans des données recueillies auprès des acteurs, auprès des consommateurs comme des organisations ou de leur personnel, se développera non pas au détriment, mais en complément, du conceptuel, de l’utilisation d’une base de données existantes, du regard extérieur. On l’aura compris le militantisme est ici celui du ET et non celui du OU.

Du côté de la diffusion des connaissances, les listes de revues avec leurs rangs gravés dans le marbre ne disparaîtront pas mais on y ajoutera nécessairement d’autres supports : les blogs, les vidéos, les posts, les revues professionnelles, les cas, les discours ou les rapports de consultations. Et pour ce faire les revues les plus contextualisées, celles qui parlent à la pratique, aux métiers, aux managers, aux décideurs, vont se développer au détriment de celles qui demeureront sur le podium de la seule reconnaissance académique.

Soyons plus précis. Havard Business Review, de réputation professionnelle mondiale, ne figure qu’au deuxième rang des listes Fnege et ABS et est même absente des listes ABDC et CNRSCNRSCentre national de la recherche scientifique.

Dans le même sens, la Revue Française de Gestion se situe au troisième rang dans la liste CNRS et au deuxième rang dans celle de la Fnege. Et pourtant, parler aux professionnels de son pays, avec la langue de son pays, avec un terrain d’études dans son pays, constitue une nécessité absolue.

Promouvoir un nouveau podium

Il ne s’agit en aucun cas de militer pour la chute des meilleures revues académiques de leur piédestal mais de promouvoir, ou bien, un nouveau podium pour y placer les revues à caractère plutôt professionnel sur les territoires, ou bien, de leur laisser une place dans les meilleurs rangs sur le podium général.

Il est non pertinent de contester à l’Academy of Management Review, la médaille d’or. Il s’agit ici de considérer que HBR pour son remarquable impact professionnel et la RFG, en France, en raison de son application assez régulière au contexte français, pourraient toutes deux prétendre à partager la médaille d’or.

Dans le contexte français, la nécessité de développer la reconnaissance de l’impact académique de la recherche et son rôle managérial et sociétal impose que le système de classement des revues intègre cet impératif de positionner au meilleur niveau la revue française académique ayant la plus forte diffusion (1 million de consultations sur Cairn en sept mois), à savoir la Revue Française de Gestion.

Tout appel à une révolution dans les standards de reconnaissance des revues n’est pas de mise ici. En revanche une évolution procurant une meilleure position aux revues révélant un impact managérial et/ou mieux ancrée dans un contexte professionnel constituerait sans nul doute une avancée. Chacun y trouvera un bénéfice.

Le progrès des uns ne doit jamais s’opérer au détriment de la bonne position des autres. Le système global de l’enseignement et de la recherche en management en France y trouvera son compte.

Jean-Pierre Helfer
Fiche n° 3469, créée le 18/04/14 à 08:34 - MàJ le 05/12/19 à 13:58

Jean-Pierre Helfer

Date de naissance : 09/04/1947

Parcours Depuis Jusqu'à
Université Paris 1 - Panthéon-Sorbonne
Professeur émérite
- -
Excelia Group
Directeur de la recherche Janvier 2018 Aujourd'hui
Janvier 2018 Aujourd'hui
EDC Paris
Doyen du corps professoral, président du conseil scientifique Septembre 2016 Aujourd'hui
Septembre 2016 Aujourd'hui
Institut d'administration des entreprises de Paris
Directeur 2013 à Septembre 2016
2013 Septembre 2016
Audencia
Directeur général 2004 à 2010
2004 2010
CEFDG (Commission d'évaluation des formations et diplômes de gestion)
Président 2001 à 2009
2001 2009
Institut d'administration des entreprises de Paris
Directeur 1990 à 2001
1990 2001
Êtablissement & diplôme Année(s)
Institut d'administration des entreprises de Paris
Diplômé

Michel Kalika
Fiche n° 11875, créée le 08/06/15 à 13:02 - MàJ le 28/09/20 à 10:45

Michel Kalika



Parcours Depuis Jusqu'à
European Foundation for Management Development
Co-directeur du BSIS EFMD-Fnege 2017 Aujourd'hui
2017 Aujourd'hui
Institut d'administration des entreprises de Lyon
Professeur honoraire Septembre 2015 Aujourd'hui
Septembre 2015 Aujourd'hui
Business Science Institute
Président 2013 Aujourd'hui
2013 Aujourd'hui
EM Strasbourg Business School
Directeur Mars 2008 à Mai 2011
Mars 2008 Mai 2011
Dauphine - PSL
Professeur, directeur du CREPA 1997 à 2008
1997 2008
Institut d'administration des entreprises de Poitiers
Directeur 1995 à 1997
1995 1997
Audencia
Professeur, directeur de la recherche 1992 à 1997
1992 1997
Institut d'administration des entreprises de Poitiers
Professeur 1988 à 1995
1988 1995
Institut de gestion de Touraine
Professeur, directeur 1984 à 1988
1984 1988
Êtablissement & diplôme Année(s)
Dauphine - PSL
Agrégation Sciences de Gestion 1979 - 1979
1979 1979

Frank Bournois
Fiche n° 4942, créée le 25/06/14 à 15:41 - MàJ le 24/01/18 à 08:23

Frank Bournois



Parcours Depuis Jusqu'à
Conférence des grandes écoles
Président de la commission formation Juin 2017 Aujourd'hui
Juin 2017 Aujourd'hui
ESCP Business School
Directeur général Août 2014 Aujourd'hui
Août 2014 Aujourd'hui
Université Paris 2 - Panthéon-Assas
Directeur CIFFOP et Professeur des Universités Septembre 1997 à Juillet 2014
Septembre 1997 Juillet 2014
Commission d'Evaluation des Formations et Diplômes de Gestion
Président Février 2010 à Septembre 2013
Février 2010 Septembre 2013
ESCP Business School
Directeur de chaire et Professeur 1999 à 2007
1999 2007
Institut des hautes études de la défense nationale (IHEDN)
responsable des enseignements de défense Septembre 1997 à Septembre 2001
Septembre 1997 Septembre 2001
Université Jean Moulin - Lyon III
Professeur des universités Septembre 1995 à Août 1997
Septembre 1995 Août 1997
Rhône Poulenc Fibres et Polymères
Administration Cadres Dirigeants Janvier 1987 à Septembre 1991
Janvier 1987 Septembre 1991
Êtablissement & diplôme Année(s)
Concours de recrutement des professeurs des universités
Agrégé des Facultés de droit (sciences de gestion) 1994 - 1995
1994 1995
Université Lyon 3
Doctorat ès Sciences Gestion 1990
1990
Aston University - UK
MBA in Organisational Psychology 1983 - 1984
1983 1984

Fin
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