Exclusif« Le classement des revues académiques à l’épreuve du nécessaire impact managérial des articles »
« Une évolution procurant une meilleure position aux revues révélant un impact managérial et/ou mieux ancrée dans un contexte professionnel constituerait sans nul doute une avancée », estiment Jean-Pierre Helfer
Directeur de la recherche @ Excelia Group • Doyen du corps professoral, président du conseil scientifique @ EDC Paris (EDC Paris Business School)
, Michel Kalika
Professeur honoraire @ Institut d’administration des entreprises de Lyon (IAE Lyon) • Président @ Business Science Institute
et Frank Bournois
, dans une tribune pour News Tank, le 05/11/2020.
« La nécessité d’un impact managérial aux côtés de l’impact académique est de ce fait largement ressentie », soulignent les trois universitaires après avoir rappelé comment la recherche française en gestion s’est élevée au niveau des standards de qualité anglo-saxons dans les années 2000.
Une nouvelle étape est aujourd’hui entamée résument-ils : « Les contributions intellectuelles émanant des chercheurs en management se doivent de révéler un impact au-delà de leur simple production. On observe sans doute ici l’achèvement d’un long processus. »
« Si la production de nouvelles connaissances implique la perspective d’un impact managérial, alors certaines méthodologies vont voir leur position se renforcer », préviennent-ils.
Du côté de la diffusion des connaissances, « les listes de revues avec leurs rangs gravés dans le marbre ne disparaîtront pas, mais on y ajoutera nécessairement d’autres supports ».
Ils plaident aussi pour que la Revue française de gestion soit positionnée « au meilleur niveau », alors que celle-ci est au coeur d’une polémique entre son équipe éditoriale, qui demande son reclassement, et la section 37 du CoNRS
Comité national de la recherche scientifique
qui élabore la liste dite CNRS
Centre national de la recherche scientifique
.
• Jean-Pierre Helfer est président du comité académique du Business Science Institute et professeur émérite à l’IAE
Institut d’administration des entreprises
Paris Sorbonne Business School.
• Michel Kalika préside le Business Science Institute et est professeur émérite à l’iaelyon School of Management, Université de Lyon.
• Frank Bournois est président et doyen d’ESCP Business School.
« Appeler à une évolution du classement des revues »
Une tendance forte mondiale incite les chercheurs en management à adjoindre la quête d’un impact managérial et sociétal à leur traditionnelle visée académique dans leurs productions intellectuelles. Une conséquence est d’appeler à une évolution du classement des revues pour faire une meilleure place à celles qui, au-delà des perspectives académiques, valorisent les retombées pratiques dans le contexte de chaque pays.
L’achèvement d’un long processus »Il est à peu près avéré aujourd’hui que les contributions intellectuelles émanant des chercheurs en management se doivent de révéler un impact au-delà de leur simple production.
On observe sans doute ici l’achèvement d’un long processus. Les universités et les écoles dans les domaines de management ont été conduites depuis une petite vingtaine d’années à entrer dans une production de recherche de haut niveau. Le moteur en fut leur souhait naturel d’internationalisation et la nécessité de répondre aux exigences des processus d’accréditation.
Standards internationaux
Au tournant des années 2000, les établissements français se sont vus en effet contraints de respecter les standards internationaux requis s’ils souhaitent entrer dans la compétition mondiale. Ces standards comportaient de nombreux critères parmi lesquels la nécessaire innovation dans les programmes, la qualité du service donné aux étudiants, l’ouverture de divers formats du MBA Master of business administration et aussi, et surtout, une production de contributions intellectuelles de haut niveau.
Un établissement d’enseignement supérieur, avec son corps facultaire, ne peut alors que participer à la grande œuvre du progrès des connaissances. Se satisfaire de la seule transmission des connaissances le conduirait à faire partie de la deuxième ligue voire à disparaitre des classements et des accréditations.
Ce constat établi puis les décisions prises en conséquence par les établissements français leur a permis d’entrer, notamment au moyen des reconnaissances nationales et des accréditations internationales, dans le terrain de jeu des meilleurs qui, à l’époque, étaient souvent anglo-saxons.
Un plus grand nombre de professeurs permanents
Cette première phase a conduit les acteurs à faire évoluer en profondeur leur business model avec le recrutement d’un plus grand nombre de professeurs permanents et parmi eux de chercheurs de qualité.
Le comptage des articles publiés dans les meilleures revues »À cette étape, la qualité dans leur production de la recherche a permis aux écoles et aux universités de signer des accords internationaux, de mieux figurer dans les classements, de renforcer considérablement leur attractivité aussi bien au regard des étudiants qu’au bénéfice des professeurs.
La qualité de la recherche s’exprimait, en toute simplicité, par le comptage des articles publiés dans les meilleures revues. Avec une sorte de fongibilité des productions, le nombre d’étoiles produites annuellement (4 publications de rang 4 valent une publication de rang 1) était la preuve irréfragable de la qualité de l’établissement.
Une idée supplémentaire a été avancée : pour la recherche en management, comme pour les autres disciplines, la production des connaissances s’inscrit dans un continuum entre la recherche purement académique et les autres productions telles que les articles de presse ou les conférences données à des professionnels. Les effets de cette prise de conscience ne furent toutefois que modestes.
Une critique fondamentale
Puis peu à peu, les commentateurs sont allés plus loin : un « étoiles bashing » a vu le jour. La production d’articles était toujours considérée comme louable, mais y porter 100 % des regards ne semblait plus judicieux.
Il fut admis très vite que les articles purement académiques ne visaient qu’un public restreint composé en quasi-totalité de la communauté à laquelle appartenait le rédacteur de l’article.
Au-delà des critiques nombreuses — parfois excessives, souvent pertinentes — sur les processus de diffusion des articles surgissait une critique fondamentale : la production de recherche, certes contribue au progrès de la connaissance mais se limite à un progrès centré (autocentré ?) sur l’unique communauté académique.
Il apparaissait que la production d’articles académiques avait pour finalité première la quête de la reconnaissance par les pairs.
L’aube de la deuxième phase, celle que nous vivons aujourd’hui, ne tardait pas à se lever.
Impact académique, managérial et sociétal
Produire de la connaissance pour un cercle restreint, une communauté, voire un clan, constitue-t-il une avancée pour la société en général ? La réponse à l’évidence est négative.
Est donc née l’idée d’impact ou plutôt d’impacts. Un progrès de connaissances qui restreint son champ à l’impact académique s’apparente à une course à cloche-pied, à la réflexion d’un intellectuel ne possédant qu’une moitié de cerveau.
Tout au contraire un progrès des connaissances révélant tout à la fois un impact académique et un impact managérial et sociétal révèle alors la caractéristique d’un athlète complet. D’aucuns iront plus loin que deux impacts en soulignant que le meilleur athlète complet est le tri athlète qui, non content de nager vite, est un cycliste filant comme le vent, un coureur aux pieds légers et engendre alors des impacts académiques, managériaux et pédagogiques.
Nous serions dans la sphère du triple impact ; demeurons à deux pour l’heure.
Prise de conscience
Un saut fut franchi. La recherche échappe alors au seul domaine académique pour s’adjoindre dans son évolution, l’aspect pratique. Une bonne recherche est reconnue par ses pairs, et simultanément, est admise comme une valeur par la pratique, les managers, les entreprises, les professionnels.
La nécessité d’un impact managérial aux côtés de l’impact académique est de ce fait largement ressentie. Nous en sommes là, ou presque.
Le parti ici est pris d’imaginer que cette prise de position n’est pas encore unanime, voire majoritaire mais qu’elle recueillera très vite un large consensus.
Cette évolution est notamment présente dans la démarche BSIS Business School Impact System (Business School Impact System) de la Fnege Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises et de l’EFMD European foundation for management development qui, dans son approche de la mesure de l’impact intellectuel, souligne la nécessité tant de l’impact académique que de l’impact managérial et sociétal.
Conséquences
Imaginons alors les effets collatéraux de ce changement. Il en est deux. Le premier touche la question de la production des connaissances, le second à leur diffusion.
Certaines méthodologies vont voir leur position se renforcer »Si la production de nouvelles connaissances implique la perspective d’un impact managérial, alors certaines méthodologies vont voir leur position se renforcer.
La recherche ancrée dans des terrains d’entreprises, dans des données recueillies auprès des acteurs, auprès des consommateurs comme des organisations ou de leur personnel, se développera non pas au détriment, mais en complément, du conceptuel, de l’utilisation d’une base de données existantes, du regard extérieur. On l’aura compris le militantisme est ici celui du ET et non celui du OU.
Du côté de la diffusion des connaissances, les listes de revues avec leurs rangs gravés dans le marbre ne disparaîtront pas mais on y ajoutera nécessairement d’autres supports : les blogs, les vidéos, les posts, les revues professionnelles, les cas, les discours ou les rapports de consultations. Et pour ce faire les revues les plus contextualisées, celles qui parlent à la pratique, aux métiers, aux managers, aux décideurs, vont se développer au détriment de celles qui demeureront sur le podium de la seule reconnaissance académique.
Soyons plus précis. Havard Business Review, de réputation professionnelle mondiale, ne figure qu’au deuxième rang des listes Fnege et ABS et est même absente des listes ABDC et CNRS Centre national de la recherche scientifique .
Dans le même sens, la Revue Française de Gestion se situe au troisième rang dans la liste CNRS et au deuxième rang dans celle de la Fnege. Et pourtant, parler aux professionnels de son pays, avec la langue de son pays, avec un terrain d’études dans son pays, constitue une nécessité absolue.
Promouvoir un nouveau podium
Il ne s’agit en aucun cas de militer pour la chute des meilleures revues académiques de leur piédestal mais de promouvoir, ou bien, un nouveau podium pour y placer les revues à caractère plutôt professionnel sur les territoires, ou bien, de leur laisser une place dans les meilleurs rangs sur le podium général.
Il est non pertinent de contester à l’Academy of Management Review, la médaille d’or. Il s’agit ici de considérer que HBR pour son remarquable impact professionnel et la RFG, en France, en raison de son application assez régulière au contexte français, pourraient toutes deux prétendre à partager la médaille d’or.
Dans le contexte français, la nécessité de développer la reconnaissance de l’impact académique de la recherche et son rôle managérial et sociétal impose que le système de classement des revues intègre cet impératif de positionner au meilleur niveau la revue française académique ayant la plus forte diffusion (1 million de consultations sur Cairn en sept mois), à savoir la Revue Française de Gestion.
Tout appel à une révolution dans les standards de reconnaissance des revues n’est pas de mise ici. En revanche une évolution procurant une meilleure position aux revues révélant un impact managérial et/ou mieux ancrée dans un contexte professionnel constituerait sans nul doute une avancée. Chacun y trouvera un bénéfice.
Le progrès des uns ne doit jamais s’opérer au détriment de la bonne position des autres. Le système global de l’enseignement et de la recherche en management en France y trouvera son compte.
Jean-Pierre Helfer
Directeur de la recherche @ Excelia Group
Doyen du corps professoral, président du conseil scientifique @ EDC Paris (EDC Paris Business School)
Consulter la fiche dans l‘annuaire
Parcours
Directeur de la recherche
Doyen du corps professoral, président du conseil scientifique
Professeur émérite
Directeur général
Président
Établissement & diplôme
Fiche n° 3469, créée le 18/04/2014 à 08:34 - MàJ le 05/12/2019 à 13:58
Michel Kalika
Professeur honoraire @ Institut d’administration des entreprises de Lyon (IAE Lyon)
Président @ Business Science Institute
Consulter la fiche dans l‘annuaire
Parcours
Professeur honoraire
Président
directeur du BSIS
Professeur, directeur du CREPA
Directeur
Professeur, directeur de la recherche
Professeur
Professeur, directeur
Établissement & diplôme
Agrégation Sciences de Gestion
Fiche n° 11875, créée le 08/06/2015 à 13:02 - MàJ le 05/10/2022 à 12:20
Parcours
Doyen et vice-président
Président de la commission formation
Directeur général
Directeur CIFFOP et Professeur des Universités
Professeur
Directeur de chaire et Professeur
responsable des enseignements de défense
Professeur des universités
Adjoint au DHR
Établissement & diplôme
Agrégé des Facultés de droit (sciences de gestion)
Doctorat en Sciences Gestion
MBA
MBA in Organisational Psychology
Diplômé
Fiche n° 4942, créée le 25/06/2014 à 15:41 - MàJ le 17/02/2023 à 15:26
© News Tank Éducation & Recherche - 2024 - Code de la propriété intellectuelle : « La contrefaçon (...) est punie de trois ans d'emprisonnement et de 300 000 euros d'amende. Est (...) un délit de contrefaçon toute reproduction, représentation ou diffusion, par quelque moyen que ce soit, d'une oeuvre de l'esprit en violation des droits de l'auteur. »