Développer le leadership des futurs dirigeants

« La compétence primaire d’un dirigeant universitaire, c’est de comprendre comment les institutions fonctionnent. C’est pourquoi la plupart des présidents et directeurs sont des scientifiques. Ils viennent du sérail ou du moins ils savent comment cela fonctionne », indique Michael Hengartner.

« Le management, c’est faire en sorte que l’usine tourne. Le leadership, c’est avoir une direction et amener la communauté avec vous. »

Pour se doter de ces compétences, cela peut passer par la formation. « Dans mon cas, je suis retourné à l’école », lance-t-il. Biochimiste, il a en effet effectué un Executive MBA Master of business administration à l’IMD International Institute for Management Development Lausanne au moment de devenir doyen de la faculté de mathématiques et de sciences naturelles de l'UZH Universität Zürich .

« Ce qui m’a surpris, c’est que 95 % des enseignements sont applicables ! Les notions de stratégie, ressources humaines et de finances le sont, puisque nous travaillons dans des institutions sociales. »

« Je suis convaincue que le management ça s’apprend, c’est pour ça qu’il y a des écoles de management ! Même les professeurs de leadership en ont besoin ! », ajoute Delphine Manceau. « Faut-il faire une formation pour notre secteur ou croiser avec d’autres industries ? Les deux ont leur vertu. »

Bâtir des programmes de formation en amont

« Beaucoup de grandes entreprises développent des programmes où ils identifient des personnes intéressées par des postes de leadership et leur proposent un cursus de formation. De plus en plus d’universités font la même chose. Cela se traduit par la formation de post-doctorants qui vont apprendre comment embaucher ou licencier, la finance. À travers ces cursus de formation, les personnes peuvent acquérir des compétences si bien que dans cinq, dix ans, il y aura des candidats idéaux pour le poste », indique Michael Hengartner.

« De plus en plus de présidents d’université fundraisers sur le modèle américain »

« Télécom Paris ne dépend pas du MESR Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche , mais d’un ministère technique [Ministère de l’économie, des finances et de la souveraineté industrielle et numérique]. Dans les écoles des ministères techniques, l’habitude est de séparer les fonctions managériales et académique. Mais j’ai la conviction qu’au 21^e siècle les établissements académiques doivent être dirigés par des gens dont l’académique est le métier, et la gestion académique en particulier », déclare Nicolas Glady, directeur de Télécom Paris, invité à réagir aux propos de Michael Hengartner.

« J’ai coutume de dire que j’essaie de transformer une administration du secteur public en école. Petit à petit, j’essaie donc de faire monter des enseignants-chercheurs vers des postes à responsabilité.

Depuis deux ans, systématiquement, lorsqu’ils prennent ce type de responsabilité, il y a une obligation de formation et de coaching. »

« De plus en plus, les présidents d’université sont des fundraisers sur le modèle américain, il faut donc non seulement être capable de parler avec les académiques, mais aussi d’aller chercher des millions. Ce sont des profils très particuliers et c’est donc important de faire du talent management et, petit à petit de faire monter des compétences de leadership et de management », conclut le directeur de Télécom Paris. 

« Un petit travail à faire sur la culture du feedback en France »

Delphine Manceau souligne l’importance aussi du partage entre pairs, des échanges entre deans sur leurs interrogations.

« On parle souvent de la solitude des dirigeants, c’est vrai aussi dans notre activité. »

« J’avais essayé, dans mon ancienne vie, de mettre en place des dispositifs de communauté de pairs, car je pense que c’est très utile », indique Nicolas Glady, ancien DGA Directeur(rice) général(e) adjoint(e) de l’Essec Business School.

« J’ai vu une différence en matière de discussion avec les pairs entre une culture nord-américaine et la culture française. Cela se passait très bien avec les collègues internationaux, mais c’était beaucoup plus difficile entre Français puisqu’il y a un rapport à la critique qui est différent.

On pourrait aussi caricaturer les Américains dans l’autre sens, car c’est toujours un peu “everything is great“, mais cela rend le feedback plus facile. Alors qu’en France, c’est uniquement perçu comme de la critique. Quand le feedback est vécu comme une douleur, cela rend difficile l’interaction entre pairs.

Il y a donc sûrement un petit travail à faire sur cette culture du feedback en France. »

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