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Exclusif Crise sanitaire, gouvernance, stratégie, développement : les enjeux d’Inseec U vus par J. Milano

Paris - Publié le vendredi 10 juillet 2020 à 16 h 53 - n° 188330 « L’enjeu à la rentrée, plutôt que de rester en distanciel, est de pouvoir s’ajuster à l’évolution des réglementations et de passer du distanciel au présentiel avec une extrême agilité », déclare José MilanoJosé Milano, directeur général du groupe Inseec UInseec U, à News Tank, le 10/07/2020.

La crise sanitaire a révélé « la force d’un groupe, qui a su mettre en œuvre une gouvernance de gestion de crise », souligne-t-il. Et l’année 2020-21 « sera une année d’expérimentation extrêmement forte ». Ainsi, à l’International University of Monaco, tous les cours auront trois modalités : présentiel, synchrone et asynchrone. « C’est un postulat très fort de prévoir ces différentes dimensions au sein d’un même cours. »

José Milano est arrivé en octobre 2019 au sein du groupe et en a pris la direction au départ de Catherine LespineCatherine Lespine. Des changements liés à l’arrivée du nouvel actionnaire d’Inseec U, le fonds d’investissement Cinven, qui l’a racheté pour 800 M€ en mars.

« Nos actionnaires, y compris Cinven, sont très satisfaits de la transaction et de ses modalités, et très confiants dans le potentiel d’Inseec U », dit le directeur qui travaille avec le BCG (Boston consulting group) et Headway sur le prochain plan stratégique. « Il débouchera sur la commercialisation d’une nouvelle gamme de programmes, que nous pourrons présenter en septembre. »  

À ce stade, il indique privilégier la « croissance organique » et entend notamment « attirer davantage d’étudiants sur nos campus internationaux, ce qui suppose une offre anglophone plus étoffée ».

À l'étranger, « plutôt que d’acheter des campus, nous devons privilégier d’autres modalités afin d’éviter la croissance des coûts fixes ».

« Le groupe a une grande force, qui est de proposer une gamme allant du bachelor au DBADBADoctorate of Business Administration, et j’espère bientôt au PhDPhDPhilosophiæ doctor grâce à des partenariats universitaires », annonce-t-il. Il précise aussi que le groupe espère obtenir le grade de licence pour un certain nombre de ses bachelors.
José Milano - © D.R.

José Milano répond à News Tank

Après cinq mois passés à la tête d’Inseec U, quel est votre «  rapport d’étonnement  »  ?  

J’ai été frappé par l’agilité du groupe. J’ai pu en prendre la pleine mesure avec ce qui a été l’événement de l’année, et sans doute des années à venir, je pense bien sûr à la crise de la Covid-19.  

Dès le premier jour, nous avons assuré 100 % des cours à distance. Pour un groupe comme le nôtre, c’est extrêmement important que nous soyons à la hauteur de nos engagements vis-à-vis de nos étudiants.

Une gouvernance de gestion de criseDans un moment comme celui-ci, se révèle la force d’un groupe, qui a su mettre en œuvre une gouvernance de gestion de crise, avec un comité de pilotage dédié, au niveau central, et des comités de direction réguliers avec les responsables des écoles.

Je veux souligner la rapidité des solutions imaginées par les uns et les autres pour faire face aux enjeux auxquels étaient confrontés des centaines d’étudiants étrangers présents sur nos différents campus, assurer le rapatriement de nos étudiants de l’étranger et gérer les ruptures de stages ou de contrats d’alternance.  

C’était d’une immense complexité du fait de la diversité des pays. Il nous fallait comprendre les contraintes sanitaires, tenir compte de l’évolution de la réglementation en France et à l’étranger… et proposer un accompagnement individualisé, tout en rassurant les étudiants et leurs familles.

Avant de prendre les rênes de l’école, vous aviez été recruté comme DGDGDirecteur(rice) général(e) délégué à une époque où Catherine LespineCatherine Lespine dirigeait encore le groupe. Le fait que vous en prendriez la direction générale était-il déjà prévu  ? 

Je suis arrivé en novembre dans un groupe dynamique. J’étais intéressé par le projet, mais ce n’était pas la perspective d’en prendre la direction qui me motivait. Je suis très heureux de ces premiers mois, même si cela se déroule dans des conditions difficiles. 

Comment fonctionnez-vous avec la présidente du conseil de surveillance, Françoise Gri  ?  

J’ai toujours eu des relations étroites avec mes présidents. Françoise Gri Françoise Grinous apporte une expérience incroyablement intéressante, acquise notamment dans la gestion de la crise de 2008 [elle était alors DG de Manpower], et elle se distingue par son exposition internationale [elle a notamment présidé IBM France].  

Elle a une vision stratégique, une capacité d’anticipation de sujets opérationnels et un intérêt marqué pour le domaine qui est le nôtre. J’essaie de tirer parti, avec l’équipe de direction, de cette expérience. 

Le nouvel actionnaire d’Inseec U, Cinven, est-il déçu de la valeur du groupe qu’il a racheté à Apax, comme cela a pu être dit  ?  

Le groupe a de formidables atouts pour réussirNos actionnaires, y compris Cinven, sont très satisfaits de la transaction et de ses modalités, et très confiants dans le potentiel d’Inseec U car les fondamentaux du marché sont là, et le groupe a de formidables atouts pour réussir. Ils nous font confiance et accompagnent notre développement.

Mon rôle est de développer les écoles du groupe, avec l’équipe de direction, dans une perspective de croissance forte. 

Quelle entreprise de l’enseignement supérieur peut présenter un schéma de croissance équivalent (organique, externe, changement d’actionnariat) ? 

Votre mission n’est donc pas de faire des économies pour améliorer le résultat  ? 

Inseec U est un groupe bien géré. Son originalité, c’est la recherche d’économies d’échelle en s’appuyant sur les synergies que permet ce groupe, tout en gardant l’ADN historique de l’entrepreneuriat et de l’innovation, qui sont portés par nos équipes.  

Pas besoin de recourir au chômage partielPendant le confinement, nous n’avons ainsi pas eu besoin de recourir au chômage partiel. Nous pouvions nous permettre cet effort, qui nous semblait être une juste contrepartie à l’investissement énorme des équipes pour assurer la continuité.  

J’ai tenu à mettre en œuvre un pilotage agile des instances sociales qui ont continué de se tenir tous les 15 jours avec les représentants des CSECSEComité social et économique du groupe. 

Dans ce contexte, quelle est la nature du travail engagé avec le BCG (Boston consulting group) et qu’en attendez-vous  ?  

Nous travaillons sur un plan stratégique qui débouchera sur la commercialisation d’une nouvelle gamme de programmes, que nous pourrons présenter en septembre.  

Nous avons sélectionné des consultants, car ce sont des experts de très grande qualité, et associé dans cette démarche Headway, cabinet référent dans l’enseignement supérieur. Leur vision de notre marché, mais aussi d’autres marchés, est très intéressante. 

Nous avons commencé le travail il y a quelques semaines. Leur accompagnement et l’intensité de la réflexion aident le comité de direction à penser différemment.

Les sujets identifiés sont portés en interne. Nous avons aussi constitué des groupes croisant plusieurs métiers, par exemple sur l’évolution de l’expérience étudiante, qui est un sujet transversal par excellence. La réflexion est guidée par les consultants, mais il faut que les réponses viennent des équipes.  

Revenons à la crise et au confinement : étiez-vous outillés pour une telle bascule  ?  

Techniquement, nous avons une plateforme commune qui a tenu la charge, avec 15 à 16 000 connexions par jour. Pédagogiquement, nous avons pu nous appuyer sur l’offre disponible sur étagères de l’IFGIFGInstitut Français de Gestion, initialement pensée pour un public en formation continue, mais utilisée pour toutes nos formations pendant le confinement.  

Cela renvoie à une tendance de fond, à savoir l’articulation entre l’offre de formation initiale et la formation continue. Nous avons constaté et expérimenté un continuum qui est naturel.  

Bien sûr, les méthodes pédagogiques peuvent être différentes, mais il y a des choses réutilisables dès lors qu’on a la compétence, les processus et les systèmes qui rendent possible cette agilité.  

Avec cette crise, on a vu la différence entre les institutions qui étaient capables de mettre la continuité pédagogique en place dès le premier jour et les autres.  

Quid de la rentrée, en décalez-vous les dates  ?  

Les dates de nos rentrées sont maintenues, bien que le dernier concours s’achève le 12/08. D’ores et déjà, la grande majorité de nos programmes proposent une deuxième rentrée au printemps, pour les étudiants en réorientation par exemple. Et l’on sait les remettre dans un circuit traditionnel après une remise à niveau. Nous serons donc capables de le faire aussi dans les premières semaines de septembre.  

Quel sera, à l’avenir, le mix entre présentiel et distanciel  ?  

Passer du distanciel au présentiel avec une extrême agilitéL’enjeu à la rentrée, plutôt que de rester en distanciel, est de pouvoir s’ajuster à l’évolution des réglementations et de passer du distanciel au présentiel avec une extrême agilité. C’est ce qu’a vu Harvard dès le début de la crise, qui prévoyait de devoir faire du stop-and-go jusqu’en 2022.  

Cette crise a le mérite de nous réinterroger sur toute une série d’évidences : l’idée qu’une rentrée se fait avec une seule cohorte ou celle qu’un programme doit majoritairement reposer sur le face-à-face, et que c’est celui-ci qui en justifie la valeur.

Nous avons l’opportunité d’imaginer des modèles beaucoup plus flexibles, comme c’est le cas dans la plupart des secteurs d’activité. Quelle industrie penserait aujourd’hui son modèle en fonction de cycles monolithiques d’un an  ?  

De nombreux enseignants appellent à ne pas basculer dans le tout à distance, rappelant la valeur du présentiel… 

On est dans une accélération de la déconstruction du modèle unique du face-à-face, qui prévaut encore largement aujourd’hui en France. La problématique est d’expérimenter, puis de généraliser, des modèles pédagogiques qui soient différents selon la nature des étudiants. Il faut par exemple sans doute davantage de présentiel en début de cycle en formation initiale pour favoriser la socialisation des étudiants, qu’en formation continue ou professionnelle.  

La crise va conduire à une exigence plus forte des clients — entreprises ou étudiants. Quels que soient les aléas, ils vont attendre que nous soyons capables de dispenser les formations, avec une exigence de qualité, un besoin de personnalisation plus fort au service de l’employabilité des étudiants dans un monde en transformation. 

Concrètement, comment le modèle pédagogique peut-il évoluer  ?  

Notre conviction est que les modèles pédagogiques sont au cœur de la transformation de notre secteur et feront la différenciation de nos écoles.

Ainsi, l’année 2020-21 sera une année d’expérimentation extrêmement forte. Prenons l’exemple de l’International University of Monaco. Elle est en plein processus AACSBAACSBAssociation to Advance Collegiate Schools of Business et fait donc les choses avec énormément de précautions  ! Pourtant elle prépare un modèle innovant et agile pour la rentrée.  

Tous les cours auront trois modalités : présentiel, synchrone et asynchrone. C’est un postulat très fort de prévoir ces différentes dimensions au sein d’un même cours.  

La partie e-learnig sera, a minima, de 20 %Les cours en présentiel pourront se faire en face à face ou en demi-groupes. La partie e-learnig sera, a minima, de 20 %, mais, en fonction des contraintes liées à la Covid, cette part relative augmentera par rapport aux autres modalités. Cela offre aussi la possibilité de recruter des enseignants qui n’auraient pas la possibilité de se rendre à Monaco. 

Pour parvenir à une telle souplesse, des ingénieurs pédagogiques aident les enseignants qui ont besoin de scénariser leurs cours et leurs différentes options. 

L’évaluation des étudiants doit aussi évoluer. Ainsi, 20 % de leur note reposera sur l’engagement et la participation à distance.  

Le corps social a été associé à l’élaboration du dispositif pédagogique, aussi bien les enseignants permanents que les intervenants occasionnels. Cela change leurs conditions de travail, puisqu’une partie des cours pouvaient être dispensés de chez eux. Mais le calcul du service horaire des enseignants reste fondé sur un nombre d’heures en face à face. 

Cette approche globale permet dans un premier temps de gérer les incertitudes liées à la crise sanitaire tout en poussant à l’innovation. Et, peut-être, demain, d’avoir une autre approche vis-à-vis des étudiants internationaux. On peut imaginer — ce n’est pas encore décidé — une Université de Monaco élargie. Ces expériences seront mises à profit pour les autres écoles du groupe.

S’agissant du développement du groupe, prévoyez-vous de fusionner ou de rapprocher certaines écoles  ?  

On ne fait pas de la croissance avec des fusions.  Notre obsession ce sont nos clients. Comment améliorer l’expérience étudiante et l’employabilité ? Comment mieux répondre à l’évolution du rapport des étudiants à la pédagogie  ? Comment renforcer l’offre aux entreprises  ?  

Pour assurer une croissance significative et durable, nous devons d’abord travailler sur notre offre, puis sur son positionnement et, enfin, sur les marques qui la portent et les organisations qui la diffusent.  

Quand on est une entreprise de cette taille, avec une dynamique comme la nôtre, ces choses s’inscrivent dans une temporalité longue. 

Prévoyez-vous des rachats, de nouvelles implantations  ?  

Nous privilégions la croissance organique, c’est ce qui ouvre des possibles.   

Nous sommes présents sur les cinq secteurs les plus importants de l’enseignement supérieur privé  : le management, l’ingénierie, le digital, la communication et la science politique. 

Notre positionnement est très bon dans les villes les plus porteuses, en France et à l’international. Si nous allons dans une ville, ce sera avec plusieurs de nos écoles, pour proposer une offre nouvelle.  

À l’étranger, pensez-vous créer de nouveaux campus  ?  

Nous voulons attirer davantage d’étudiants sur nos campus internationaux, ce qui suppose une offre anglophone plus étoffée. Nous devons aussi mieux capter les très importants flux sud-sud d’étudiants : comment mettre, par exemple, à disposition à Abidjan des programmes de formation aux standards européens pour les étudiants africains  ? 

Adopter des modèles beaucoup plus fondés sur des coûts variablesPlutôt que d’acheter des campus, nous devons privilégier d’autres modalités afin d’éviter la croissance des coûts fixes. Notre industrie a une recette marginale forte, mais cette règle fonctionne aussi dans l’autre sens : si l’on a moins d’étudiants que prévu, le manque à gagner qui en résulte est compliqué à compenser.  Nous devons donc adopter des modèles beaucoup plus fondés sur des coûts variables. C’est ce que nous allons mettre en œuvre à San Francisco. 

Catherine Lespine et Isabelle BarthIsabelle Barth ont toutes deux quitté le groupe. Elles avaient présenté une réforme profonde du PGEPGEProgramme grande école de l’Inseec school of business and economics. Allez-vous revenir sur ce projet  ? 

Nous regardons les résultats. L’Inseec SBE voit, à date, ses inscriptions améliorées significativement par rapport à l’an dernier. Évidemment il faudra encore transformer l’essai.

Nous attendons le 12/08, date des résultats des concours pour les prépas, pour avoir une vision complète. Ensuite, il faudra délivrer ce qui a été promis. C’est d’ailleurs un des enjeux pour le futur  : aller beaucoup plus loin dans l’analyse de la satisfaction des étudiants. 

Les CPGECPGEClasse préparatoire aux grandes écoles restent-elles une cible pour vous  ?  

Le groupe a une grande force, qui est de proposer une gamme allant du bachelor au DBADBADoctorate of Business Administration, et j’espère bientôt au PhDPhDPhilosophiæ doctor grâce à des partenariats universitaires. Nous devons pouvoir nous adresser aux prépas, qui sont une modalité qui tire la qualité vers le haut. Nous avons eu une érosion des inscriptions de cette voie, mais nous repartons à la hausse. 

Quelle est votre stratégie en matière de grade au niveau licence  : allez-vous faire des demandes pour l’obtenir  ?  

Nous avons un pôle académique significatif avec des diplômes offrant le grade, et un pôle qui propose des diplômes visés, il faut que l’on garde ces deux modalités.  

Nous regardons évidemment ce qui se passe au niveau bachelor et licence. Nous nous sommes positionnés pour obtenir le grade de licence pour un certain nombre de nos bachelors. C’est le début du processus  : nous allons voir pour les années qui viennent comment faire évoluer le pôle académique en fonction de cette nouvelle donne.  

Le groupe Galileo et l’EMLyon, détenus par des fonds d’investissement, sont-ils vos principaux concurrents dans l’enseignement supérieur privé   ?  

Nous préférons raisonner segment par segment et regarder qui sont nos concurrents. Par exemple, au sein d’Inseec U, Sup de pub affiche une forte croissance, mais n’est pas du tout dans le même univers concurrentiel qu’une école d’ingénieurs comme l’ECEECEÉcole centrale d'électronique. Et pour autant, nous devons regarder en termes d’hybridation comment proposer à nos étudiants des certificats et des parcours qu’ils ne retrouveront nulle part ailleurs. 

Les trois piliers de la stratégie du groupe  

Les trois piliers de la stratégie du groupe  

• L’hybridation : « Nous voulons l’accélérer, ce qui passe notamment par les doubles diplômes et le développement de certificats de compétences. L’enjeu est majeur, alors que le “bac Blanquer“ va nous amener des profils hybrides par nature, dès 2021. On est en train de regarder les options prises en classe de première, afin d’anticiper les profils qui vont nous arriver pour mieux adapter notre offre. Par exemple, nous ne nous priverons pas de doubles profils sous prétexte qu’ils n’auraient pas fait suffisamment de maths. À nous de leur proposer des remises à niveau adaptées. »

• L’internationalisation, « que nous devons approfondir pour enrichir l’expérience étudiante et apporter des réponses nouvelles dans un monde durablement impacté par la Covid ».

• Une plateforme groupe, « c’est-à-dire des ressources et des compétences mises au service de nos écoles. Nous allons continuer d’investir sur cette plateforme qui a fait la preuve de son efficacité pendant le confinement. »

José Milano
Fiche n° 37201, créée le 27/11/19 à 19:29 - MàJ le 25/03/20 à 12:57

José Milano

Date de naissance : 25/10/1969

Parcours Depuis Jusqu'à
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Janvier 2020 Aujourd'hui
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Octobre 2019 Janvier 2020
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Directeur général Septembre 2017 à Octobre 2019
Septembre 2017 Octobre 2019
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Mars 2017 Août 2017
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Septembre 2016 Février 2017
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Janvier 2016 Septembre 2016
Fédération française des sociétés d'assurance
Directeur des Affaires Sociales Mars 2012 à Octobre 2015
Mars 2012 Octobre 2015
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DRH / COO Février 2010 à Mars 2012
Février 2010 Mars 2012
Axa France
Directeur du développement RH Septembre 2008 à Février 2010
Septembre 2008 Février 2010
Êtablissement & diplôme Année(s)
Ecole normale supérieure Paris-Saclay
Diplômé en économie et gestion
Sciences Po Paris
DEA de sociologie des organisations
Université Paris 1 - Panthéon-Sorbonne
DEA droit international économique
Université Paris 1 - Panthéon-Sorbonne
Magistère de droit des activités économiques

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Fiche n° 2023, créée le 05/05/14 à 12:35 - MàJ le 17/06/15 à 10:46

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