« Cultiver notre identité de 3e voie : un acteur associatif à but non lucratif » (S. de Miollis, IGS)
« Le groupe IGS
Institut de gestion sociale
aura bientôt 50 ans et mon mandat consiste à faire en sorte de le développer et d’être un acteur majeur de la formation pour les 50 prochaines années », indique Stéphane de Miollis
Directeur général exécutif @ Groupe IGS
, directeur général du groupe IGS, le 26/04/2023, à News Tank.
Arrivé en octobre 2021, il détaille les axes de son plan stratégique. « La clé pour durer, ce sont d’abord des fondations économiques solides pour faire face à un environnement dont la réglementation est très changeante. Même si nous ne sommes pas lucratifs, nous devons pouvoir être et rester rentables. »
« Il s’agit de cultiver notre identité de troisième voie, celle d’un acteur associatif à but non lucratif, qui est certes dans le privé mais qui porte une mission de service public qu’est l’enseignement supérieur. Ainsi, nous avons un pied dans la dimension académique interconnectée avec le MESR
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
et un pied dans la professionnalisation avec le ministère du travail. »
Il revient également sur le groupe de travail du MESR portant la régulation de l’enseignement supérieur privé : « Nous n’avons pas été auditionnés par le MESR, mais nous participons à des associations regroupant des acteurs du supérieur et qui l’ont été. Qu’il y ait une volonté de l’État de réguler l’enseignement me semble normal, car tout secteur qui reçoit des fonds publics - notamment sur l’apprentissage - se doit d’être exemplaire en termes de qualité. »
« Nous passons à une organisation plus nationale, sans nous priver de notre capacité d’ancrage local » (S. de Miollis)
Vous avez eu un parcours assez éclectique et pas forcément en lien avec l’enseignement supérieur avant d’arriver à la DG Direction générale du groupe IGS Institut de gestion sociale . Qu’est-ce que cela apporte à votre façon de diriger le groupe ?
Je ne suis en effet pas issu du secteur de l’enseignement supérieur. J’ai été d’abord pilote d’avion de ligne au Canada avant de rejoindre le secteur de l’industrie automobile au sein du groupe Renault où j’ai notamment travaillé sur la Formule 1 pendant quelques années, une belle école de management dans cet univers où règnent esprit d’équipe, excellence managériale et efficacité opérationnelle. J’ai ensuite intégré le groupe Amaury avec pour mission de conduire la transformation digitale dans ce secteur des médias.
Aller vite pour former aux compétences d’aujourd’hui et de demain »À l’issue de toutes ces expériences, dans lesquelles il y avait beaucoup d’enjeux technologiques, j’ai pu constater que le véritable enjeu pour les entreprises, c’était l’humain. J’ai eu la volonté de me centrer sur ce sujet qui fait écho à mon système de valeur d’où le fait de rejoindre le groupe Adecco, dans les ressources humaines ; avant que l’on me propose de rejoindre le groupe IGS, dans une mission de transmission et avec la conviction que l’enjeu des compétences est stratégique, pour les entreprises et pour l’État. En effet, l’enjeu national de la réindustrialisation doit être accompagné par une parfaite adaptation des compétences des salariés.
Aujourd’hui, nous sommes sur des cycles technologiques tellement rapides qu’il faut aller vite pour former aux compétences d’aujourd’hui et de demain, et sur d’importants volumes d’apprenants. Je suis convaincu après cinq années dans les ressources humaines qu’apporter au marché les bonnes compétences est un vecteur de fluidité de l’emploi.
Quelle est votre feuille de route ?
Ma feuille de route est axée autour de deux idées : la pérennité et l’indépendance.
Être un acteur majeur de la formation pour les 50 prochaines années »Pour ce qui est de la pérennité, le groupe IGS aura bientôt 50 ans et mon mandat consiste à faire en sorte de développer le groupe et d’être un acteur majeur de la formation pour les 50 prochaines années. La clé pour durer, ce sont d’abord des fondations économiques solides pour faire face à un environnement dont la réglementation est très changeante. Même si nous ne sommes pas lucratifs, nous devons pouvoir être et rester rentables.
Il s’agit donc d’avoir une capacité de gestion de très bon niveau et j’ai souhaité apporter cette culture que j’avais pu voir dans de précédentes fonctions.
De fait, sur les deux premiers exercices de mon mandat, grâce aux actions que nous avons menées avec mes équipes, nous avons atteint des niveaux de rentabilité supérieurs aux années précédentes.
Qu’en est-il du volet indépendance ?
Il s’agit de cultiver notre identité de troisième voie, celle d’un acteur associatif à but non lucratif, qui est certes dans le privé, mais qui porte une mission de service public qu’est l’enseignement supérieur. Ainsi, nous avons un pied dans la dimension académique interconnectée avec le MESR Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche et un pied dans la professionnalisation avec le ministère du travail.
Nous évoluons dans un environnement à double tête »Nous sommes convaincus que cette troisième voie permet d’apporter une proposition de valeur complémentaire et différenciante qui combine deux objectifs : s’inscrire dans une démarche d’éducation de haut niveau académique tout en proposant une formation réellement professionnalisante. Nous avons la chance de pouvoir interagir avec ces deux écosystèmes, même si cela peut être une contrainte du fait que chacun a ses fonctionnements, son approche administrative.
Nous devons donc conjuguer les deux, pour créer de la valeur, et c’est ce que nous faisons avec cette capacité à donner des titres RNCP Répertoire national des certifications professionnelles , des diplômes types Bac, BTS Brevet de technicien supérieur et des diplômes visés. Nous évoluons dans un environnement à double tête pour lequel il faut trouver la voie de la stabilité, d’autant que la loi de 2018 a redistribué beaucoup de cartes, avec une concurrence plus forte sur les CFA Centre de formation d’apprentis , et l’arrivée de nouveaux entrants.
Le MESR a lancé un groupe de travail autour de la régulation du privé. Avez-vous été auditionné ? Quelle est votre position à ce sujet ?
Nous n’avons pas été auditionnés par le MESR dans le cadre du groupe de travail, mais nous participons à des associations regroupant des acteurs du supérieur et qui l’ont été. Qu’il y ait une volonté de l’État de réguler l’enseignement me semble normal, car tout secteur qui reçoit des fonds publics - notamment sur l’apprentissage - se doit d’être exemplaire en termes de qualité.
Une ouverture de capital n’est pas envisageable »La lucrativité peut en effet amener à certaines interrogations sur la recherche de rentabilité à outrance de l’écosystème.
En tout cas ce n’est pas le positionnement ni la feuille de route du groupe IGS. Quand on parle d’indépendance, avoir une ouverture de capital n’est pas envisageable, car nous sommes une structure associative qui n’ouvre pas son capital et ne rémunère pas d’actionnaires.
Ensuite, il est vrai que les systèmes de contrôle des ministères du travail et de l’enseignement supérieur se superposent, et donc toute action qui tendrait à aller vers plus de convergence, tout en maintenant un haut niveau d’exigence, serait sûrement bienvenue. Quoi qu’il en soit, les audits et les contrôles réguliers sont primordiaux pour garantir la qualité et la performance des formations proposées aux étudiants.
Sur le plan budgétaire, comment se porte le groupe ?
C’est une construction un peu complexe, car le groupe a des structures et des activités multiples : de la formation initiale composée d’apprenants payants et d’apprentis soutenus par de la taxe d’apprentissage apportée par les entreprises, de la formation continue dont une partie est financée par les entreprises également. Et quand on est associatif, la notion de chiffre d’affaires n’est pas vraiment pertinente, contrairement à la capacité de dégager de la rentabilité. Pour nous, tendre entre 5 et 10 % de rentabilité est dans notre objectif.
Tendre entre 5 et 10 % de rentabilité »Notre rentabilité a deux vocations : être réinvestie dans la pédagogie pour être au meilleur niveau, ou par le partage avec les collaborateurs qui sont eux-mêmes créateurs de cette valeur.
Par exemple, sur le dernier exercice, il y a eu un niveau de partage de la valeur assez significatif, car nous avons donné une prime de 1 700€ à l’ensemble des collaborateurs, dont les apprentis, soit plus de 1 000 personnes. Pour accompagner le pouvoir d’achat, nous avons pu augmenter près de 50 % des salaires du groupe. Ces résultats sont liés à notre capacité de mieux gérer nos dépenses.
Vous avez réorganisé le groupe autour de cinq pôles : quel est l’objectif de cette évolution ?
Au départ, le Groupe IGS a souhaité avoir un ancrage territorial fort et s’est ainsi construit autour de trois capitales régionales fortes : Paris, Lyon et Toulouse. C’était lié au fait que l’enjeu des formations a été longtemps celui des régions, ce qui est moins le cas aujourd’hui.
Une organisation plus nationale »Aujourd’hui, nous passons à une organisation plus nationale, sans nous priver de notre capacité d’ancrage local, mais en y ajoutant une capacité de développement national. En effet, nous avons des grands comptes, clients nationaux qui veulent des réponses multilocales, ce que des réponses digitales peuvent apporter en complément de nos ancrages présentiels.
Il y avait aussi un enjeu de lisibilité. Je n’ai d’ailleurs découvert la richesse et l’intégralité de l’offre du groupe qu’en étant dedans. Cette organisation en cinq pôles vient donc renforcer cette lisibilité : un pôle Écoles, un pôle Alternance, un pôle Formation Continue, un pôle Insertion-Inclusion et un pôle Orientation, qui sont les cinq dimensions que nous proposons au marché.
Cela permet de bien répondre à la dimension de formation tout au long de la vie, car, des bacheliers jusqu’aux doctorants potentiels, des jeunes de 16 ans aux apprenants de plus de 60 ans, nous avons la capacité de proposer tout au long de la vie un système de formation.
Comment se déroule concrètement la gouvernance ?
J’ai un Comex avec des acteurs ayant un mandat national, et à chaque fois qu’on a une bonne pratique, nous cherchons à tout faire pour que tout le monde en profite.
Apprendre à travailler ensemble »Derrière ces pôles, il s’agit de profiter de la richesse de chacun pour faire grandir tout le monde. C’est aussi un sujet de simplification de nos modes de fonctionnement, car les modes de financement et processus administratifs associés sont assez différents selon les activités. Cela permet d’aller également chercher la bonne réponse technologique.
Cette organisation permet à toutes nos écoles, CFA, entités de formation continue ou d’insertion d’apprendre à travailler ensemble, car nous avons des pépites un peu partout et il est dommage que l’ensemble de la maison n’en profite pas dans une logique de progrès continu.
Voyez-vous déjà les fruits de cette nouvelle organisation en pôles ?
Il est encore un peu tôt pour le dire, car cela date de janvier 2023. Lorsqu’on opère une modification d’organisation, il faut lui laisser le temps de se mettre en place. C’est aussi un virage important pour le groupe, le plus fort depuis 45 ans, et cela nécessite un temps d’accompagnement auprès des équipes.
Une dimension artisanale »Au bout de quelques mois, je constate en tout cas la volonté et l’engouement des équipes à travailler ensemble de façon transversale. Paris découvre ce que fait Lyon ou Toulouse et réciproquement. Nous étions un conglomérat de petites entités, qui travaillent davantage ensemble aujourd’hui.
Nous avons une dimension artisanale : si on donne à l’artisan la possibilité de montrer aux autres sa pratique, cela permet d’améliorer la pratique pour tous. Cette nouvelle organisation renforce le collectif. Ce plan stratégique est le résultat de plusieurs groupes en interne qui ont été force de proposition. Je suis convaincu que la performance doit être collective.
Quels sont les leviers de développement du groupe ?
Sur l’international, nous avons monté une direction dédiée : elle s’intéresse à notre capacité à faire venir des étudiants internationaux, à envoyer des étudiants et apprentis dans des établissements partenaires, à déléguer nos enseignements dans certains pays. Il faudra 12 ou 18 mois pour voir les premiers résultats. Nous voulons renforcer notre dimension internationale, à la fois dans l’aspect francophone et anglophone. Nous proposerons des formations en anglais pour des publics anglophones.
La nécessité de l’enchantement du lieu d’apprentissage »Pour la partie nationale, nous réfléchissions à une nouvelle géographie, au-delà de nos trois campus. Nous ne sommes pas forcément sur des modèles d’achat local. Avec l’arrivée du digital dans nos enseignements, le rapport au lieu a changé : il y a plus de souplesse et d’agilité. La pandémie a créé la nécessité de l’enchantement du lieu d’apprentissage. C’est pourquoi, à Paris, nous avons investi sur les amphis avec une qualité d’écrans et de son haute définition.
Le lieu d’apprentissage doit donner envie de coopérer, de créer, de travailler ensemble et de venir en présentiel. Et non plus seulement d’avoir un cours magistral qui serait le même que sur un écran. Ce nouveau rapport au lieu, appliqué à une politique de développement national, nous mène à considérer des régions sur lesquelles nous ne sommes pas, avec la complicité de collectivités locales.
Quels sont les axes du plan stratégique d’IGS ?
Il repose sur trois séquences. La première brique a pour objectif de redessiner nos fondations :
- l’approche structurelle en refondant l’organisation ;
- l’approche économique en étant sensible à notre rentabilité pour assurer notre pérennité ;
- l’approche technologique en ayant les bonnes plateformes et répondant à l’usage digital des enseignements et apprenants ;
- et la dimension de solidité commerciale.
La deuxième brique consiste à se repositionner sur l’axe de la pédagogie et de la qualité de l’expérience. Le modèle éducatif est en pleine mutation d’un point de vue pédagogique, notamment avec l’arrivée de Chat GPT, l’évolution du rapport à l’écran et au présentiel, la volonté des apprenants d’être dans une approche de snacking de l’information.
Loïck Roche, ancien DG de GEM Grenoble Ecole de Management , nous a rejoints pour porter le chantier académique. Les premières impulsions fortes seront visibles à la rentrée 2024.
De plus, nous avons entamé un travail de fond en interrogeant près de 10 000 personnes sur ce que pourrait être la raison d’être du groupe et notre rapport à la RSE Responsabilité sociétale des entreprises . Nous cherchons à parfaire notre connaissance de ce qui est attendu de l’ensemble des parties prenantes.
La troisième brique porte sur la dimension internationale.
Quel est votre calendrier ?
Nous ne pouvons pas tout faire en même temps, retravailler nos fondations est prioritaire. Nous avons également ouvert le chantier du repositionnement et nous préparons la dernière dimension, celle des nouveaux territoires. Structurellement, nous sommes sur un horizon 2024-25.
Nous ne serons pas une multinationale »Nous avons un niveau d’accompagnement et une qualité académique qui font souvent la différence en particulier pour des publics éloignés de la formation ou qui arrivent avec des difficultés. Il faut être solide pour accélérer. Nous sommes sur une bonne tendance, mais nous devons garder une dimension humaine. Nous ne serons pas une multinationale, nous ferons au mieux notre métier avec les valeurs qui nous animent chaque jour.
Comment travaillez-vous votre politique d’insertion sociale ?
Nous avons créé un pôle insertion et inclusion. Ces valeurs sont dans les gènes de la maison. Nous avons beaucoup d’interconnexion avec Pôle emploi, les missions locales, des centres d’orientation, un réseau d’entreprises partenaires. Nous avons une légitimité historique sur le fait de proposer des offres certifiantes et qualifiantes.
Nous avons des programmes expérimentaux en cours (Plan d’investissements dans les compétences 100 % Inclusion avec l'état) et nous recrutons des personnes très éloignées de la formation pour essayer de les insérer. Nous avons des sas de réacclimatation pour apprendre ce que signifie le travail en entreprise : arriver à l’heure, etc. Nous avons un rôle à jouer en matière d’inclusion pour ces publics pour les accompagner au mieux.
Comment le groupe s’est-il adapté à la nouvelle donne de la loi de 2018 ?
Le groupe était à l’avant-garde de l’apprentissage avec la création du premier CFA dans le secteur tertiaire il y a plus de 30 ans. À l’époque, l’apprentissage en France était un sujet plein d’avenir.
Avoir l’audace d’aller sur l’apprentissage dans le tertiaire est une belle brique d’innovation que la maison a mise en place. Le fait de permettre à des personnes contraintes de se payer des formations bac +5, de bon niveau, on ne peut que d’applaudir cette intention. Cette réforme est donc très positive, mais engendre beaucoup d’exigence en plus.
L’apprenant a l’embarras du choix »Il y avait 1 000 CFA avant la loi, près de 3 000 après : c’est 300 % de concurrence en plus. Le fait de créer des compétences dans une modalité d’apprentissage est un axe d’employabilité très fort pour la France. Les rapports de force ont changé. Aujourd’hui, l’apprenant a l’embarras du choix, ça nécessite d’être d’un excellent niveau.
Notre chance est d’avoir une dimension professionnalisante historique. Nous nous appuyons sur notre réseau de 9000 entreprises partenaires pour élaborer des formations professionnalisantes correspondant exactement aux besoins du marché et garantir ainsi l’employabilité de ses apprenants.
Une réforme de la VAE Validation des acquis de l’expérience est également en cours : cela vous inquiète-t-il ou y voyez-vous une opportunité ?
Pour la VAE, nous espérons que la dernière réglementation va la booster un peu. C’est un modèle que nous utilisons. Transformer son expérience professionnelle pour un diplôme est un levier nécessaire lorsqu’on parle d’insertion professionnelle. La VAE fait partie d’une composante qui permet de légitimer un renouvellement du titre RNCP.
J’espère que les dernières orientations prises vont permettre d’accélérer ce processus. Nous avons besoin de fluidité dans le marché de l’emploi, pour pouvoir passer d’un secteur à l’autre. Je suis promoteur de cette modalité de VAE, et il faut qu’elle soit simple et facile à mettre en œuvre.
Parcours
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Directeur général competences et formations du groupe
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Directeur de la stratégie et du développement
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Responsable communication et marketing Formule 1
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Chef du service études et positionnement marketing monde
Conseiller commercial grands comptes
Secrétaire exécutif
Chargé d'études
Chargé d’assistance client
Établissement & diplôme
Maîtrise, gestion
Fiche n° 45290, créée le 07/02/2022 à 18:11 - MàJ le 07/02/2022 à 18:50
Groupe IGS
Catégorie : Groupes d'écoles
Adresse du siège
1, rue Jacques Bingen75017 Paris France
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Fiche n° 2022, créée le 05/05/2014 à 12:35 - MàJ le 06/03/2018 à 15:14