Universités : « Le cœur de métier ne bénéficie pas pleinement du développement du pilotage » (EY)
« Le cœur de métier de l’université ne bénéficie pas pleinement du développement du pilotage. Si des efforts ont été consentis pour mieux piloter l’offre pédagogique, plus de la majorité des universités déclarent encore ne pas disposer d’outils pour piloter leur recherche, y compris leurs relations avec leurs partenaires et les organismes de recherche ».
C’est ce qui ressort d’une étude du cabinet de conseil et d’audit EY
Ernst & Young
, rendue publique le 26/09/2019.
« Nous avons publié en 2014 une première édition de notre étude nationale sur le pilotage des universités. L’enjeu était de comprendre l’impact des RCE
Responsabilités et compétences élargies
sur les fonctions de pilotage, et en particulier sur le cœur de métier de l’université. Cette année, nous avons sollicité à nouveau les universités pour la deuxième édition de notre étude, permettant de mesurer les principales évolutions », déclare à News Tank Jérôme Mourroux, associé France secteur public chez EY.
• « Dans les fonctions de support, les universités ont réalisé des progrès importants, dans les domaines des ressources humaines, de la finance et des systèmes d’information », indique le rapport.
• « La plupart des universités ont mis en place des services facturiers pour gagner en performance dans leur gestion financière, et 45 % des universités disposent désormais d’un comité d’audit. »
• « Toutefois, alors même que la masse salariale est le poste le plus significatif de leur budget, les universités ne parviennent pas à mettre en œuvre une réelle démarche prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences. »
« En menant cette étude, nous avons relevé une implication directe des présidents d’universités et de vice-présidents : nous avons davantage été reçus par les gouvernances des universités, qu’à la précédente édition, pour répondre à nos questions », souligne Jérôme Mourroux.
« C’est peut-être une manifestation d’une implication accrue des équipes présidentielles. Le pilotage nous est apparu comme une préoccupation politique forte. »
La place du pilotage à l’heure de l’autonomie
Une préoccupation centrale
« Le pilotage est au cœur des préoccupations depuis ces dernières années :
- 95 % des universités interrogées déclarent avoir mis en place une structure dédiée au pilotage ;
- 67 % des établissements inscrivent le pilotage dans leur gouvernance.
Les établissements ont également investi de façon significative ces dernières années dans les systèmes d’information décisionnels et dans l’accompagnement au changement qui permet d’instaurer un réel dialogue de gestion interne. »
L’impact de l’autonomie confirmé
Selon EY, tout comme en 2014, « les établissements interrogés déclarent à une très forte majorité que les fonctions de support ont largement bénéficié de cette autonomie ».
Les quatre dispositifs de pilotage ayant selon eux, évolué de manière « significative » voire « très significative » sont :
- à 95 % [1] le pilotage de la fonction financière (2e en 2014, avec 87 %) ;
- à 91 % le pilotage des ressources humaines (1er en 2014, avec 91 %) ;
- à 86 % le pilotage de l’immobilier (également 3e en 2014, avec 74 %) ;
- à 82 % le pilotage des systèmes d’information (également 4e en 2014, avec 70 %).
L’étude souligne également l’impact de ces dernières années sur le pilotage de l’offre pédagogique, qui figure en 5e position des dispositifs ayant le plus évolué avec l’autonomie (68 %). Le pilotage de la transformation numérique (64 %) et de la fonction achats (55 %) complètent ce top 7.
A l’inverse, les dispositifs ayant le moins évolué avec l’autonomie sont :
- le pilotage de la documentation (27 % en 2019, contre 22 % en 2014) ;
- le pilotage des bibliothèques universitaires (32 % en 2019, contre 26 % en 2014) ;
- le pilotage de la vie étudiante (32 % en 2019, contre 17 % en 2014) ;
- le pilotage de la communication (36 % en 2019, contre 26 % en 2014).
« La stratégie de valorisation, la stratégie de développement et des partenariats et celle de la recherche ont bénéficié du passage aux RCE Responsabilités et compétences élargies en matière de pilotage, mais dans une moindre mesure en comparaison avec les autres fonctions de support et de soutien. »
Des fonctions qui n’apparaissent pas dans l’agenda stratégique
« Les fonctions qui ont le plus évolué depuis le passage à l’autonomie sont la fonction financière, les RH, et le SI.
D’autres en ont moins bénéficié, notamment la communication, la gestion documentaire et les bibliothèques universitaires, ou la vie étudiante. Ces dernières n’apparaissent pas dans les urgences de l’agenda stratégique des universités », analyse Jérôme Mourroux.
La GPEC Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences reste très peu mise en œuvre
« Si le pilotage de la fonction RH et de la masse salariale a bénéficié d’investissements importants de la part des établissements, en revanche, encore aujourd’hui, la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences est très peu mise en œuvre », ajoute-t-il.
« Les outils ne la permettent pas et les établissements sont davantage dans un suivi de la masse salariale que dans une logique de pilotage, la capacité de projection des universités reste limitée. »
« Les rares qui ont mis en place une GPEC l’ont fait après des difficultés de pilotage significatives, telle qu’une mise sous tutelle par le rectorat. »
L’impact des fusions
Les fusions « constituent des opportunités importantes pour les établissements, notamment pour développer des fonctions de pilotage », note Jérôme Mourroux.
« Mais un processus de fusion doit être anticipé, pour permettre l’installation de structures de pilotage dans les meilleures conditions, par exemple en anticipant correctement l’historisation des données des établissements qui se rapprochent. »
« La fusion va bénéficier complètement à l’université si le travail préparatoire a été conséquent et qu’elle limite autant que possible les pertes de données historiques. »
Le pilotage s’institutionnalise dans les établissements
« Si la dénomination de cette fonction varie d’un établissement à l’autre, l’étude permet de relever deux principales approches qui illustrent une institutionnalisation largement renforcée depuis 2014 :
• une structuration croissante des fonctions de pilotage, en ligne avec les résultats de 2014, au sein d’une direction ou d’une délégation, conférant au pilotage une forte légitimité interne ;
• la nette émergence de structures d’aide au pilotage en lien direct avec la gouvernance des établissements (désormais dans 90 % des cas). Ainsi, deux-tiers des établissements interrogés ont inscrit la fonction dans leur gouvernance par l’attribution à une vice-présidence de la fonction de pilotage. En 2014, elle n’était que de 35 %, soit une augmentation de 32 points en cinq ans. »
Les effectifs mobilisés
Les effectifs dédiés à la fonction de pilotage « varient sensiblement d’un établissement à l’autre, mais nous notons une augmentation importante du nombre moyen des effectifs passant de 4,9 ETP Équivalent temps plein en moyenne en 2014 à 6,5 ETP en moyenne en 2019 soit une augmentation de + 33 % ».
« Nous relevons un écart type important, avec un effectif compris entre 2 et 17 ETP sur la base des réponses collectées. »
Si la moyenne des effectifs constituant les structures d’appui au pilotage est d’environ 6,5 ETP, il est possible de répartir en quatre groupes les établissements :
- 39 % d’établissements environ avec un effectif strictement inférieur à 5 ETP,
- 44 % des établissements entre 5 et 9 ETP,
- 11 % des établissements avec un effectif allant entre 10 et 14 ETP,
- et enfin 6 % d’établissements égal ou supérieur à 15 ETP.
« Comme en 2014, l’étude révèle l’absence de corrélation entre la taille de l’établissement, au regard de son budget et de ses effectifs, et l’effectif de la structure d’appui au pilotage.
De même, il n’a pas pu être établi de corrélation entre les attributions de la structure d’appui au pilotage et son effectif. »
Des universités mieux outillées mais qui restent non satisfaites
- 61 % établissements interrogés déclarent avoir mis en place un système d’information de pilotage (+2 points en cinq ans).
- 39 % des établissements déclarent avoir développé des systèmes d’information intégrés (+16 points en cinq ans) ce qui constitue une évolution importante.
L’enjeu des SI décisionnels
« Nous constatons également que quelques établissements ont mis en place un système d’information décisionnel, c’est-à-dire un SI construit à partir des exigences des métiers, des processus définis par l’établissement, et constitué de l’ensemble des moyens (humains, logiciels, matériels) utilisés pour collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. C’est également un élément marquant des évolutions sur le plan SI en matière de pilotage », indique l’étude.
« Alors qu’en 2014, près de 80 % des établissements interrogés déclaraient ne pas disposer des systèmes d’informations nécessaires et d’outils suffisants et adaptés, les 2/3 aujourd’hui déclarent que les outils en place au sein de leurs établissements répondent à leurs besoins en matière de pilotage. »
Des résultats convaincants
« Les universités de Lyon 3 Jean Moulin, Sorbonne Université et l’Université de Rennes 1 ont construit, en se basant sur les besoins métiers, les indicateurs et les tableaux de restitution nécessaires acteurs de la communauté.
Le résultat est convaincant, avec des tableaux de bord mis au service de la gouvernance, des directeurs de composante, des services centraux et communs… »
« Une telle démarche, pour réussir, implique la mise en place de processus partagés pour fiabiliser les données de gestion, de développer le contrôle de gestion et le dialogue de gestion, de mettre en œuvre une démarche d’accompagnement au changement », souligne le consultant.
De plus, les SI décisionnels reposent sur des SI existants susceptibles d’évoluer - par exemple Sifac Système d’information financier analytique et comptable pour les finances avec l’intégration de la GBCP Gestion budgétaire et comptable publique - sans mettre en difficulté l’ensemble du dispositif décisionnel.
« Ce sont donc des démarches qui s’inscrivent dans un temps long : elles supposent une acculturation de l’ensemble des parties prenantes de la communauté universitaire et une capacité à traiter de façon spécifique chaque champ fonctionnel concerné par ce pilotage », conclut Jérôme Mourroux.
Pas de référentiel national
Si quelques SI décisionnels ont vu le jour, « la démarche et leur définition même ne sont pas encore complètement partagées », indique le consultant. En effet, selon l’étude, « les établissements interrogés n’ont pas recours à un référentiel national du pilotage (95 % en 2019 contre 94 % en 2014) ».
« Même si les établissements ont cité le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, l’inspection générale ou l’Amue Agence de mutualisation des universités et des établissements d’enseignement supérieur ou de recherche et de support à l’enseignement supérieur ou à la recherche pour des appuis dont ils ont bénéficié, des besoins de mutualisation restent encore importants », estime Jérôme Mourroux.
« Il est sûrement possible d’aller plus loin dans cette mutualisation, notamment en s’appuyant sur les expériences de terrain des établissements les plus avancés (y compris en matière d’analytics, de data mining). »
L’absence d’outil de pilotage de la recherche : « une limite importante »
Le pilotage de la recherche « constitue une préoccupation majeure des établissements mais, dans le même temps, ils ne disposent pas des outils de pilotage de leur propre stratégie ni pour suivre les moyens matériels et humains des différents partenariats », souligne Jérôme Mourroux, interrogé par News Tank.
« C’est une limite importante au développement d’un SI décisionnel, car il leur est impossible de faire remonter les donnée pertinentes et fiabilisées. »
Au moment du passage aux RCE les universités se sont dotées d’outils adaptés en matière de finances et de RH, mais sur la recherche et la valorisation les outils n’ont pas été développés.
« Aujourd’hui encore, les laboratoires, qui sont au croisement de la relation entre universités et organismes, ne disposent pas d’outils intégrés. Et l’on ne voit pas aujourd’hui dans l’agenda des établissements la solution à court et moyen terme. »
Tableaux de bord
En 2019, EY « constate une augmentation du nombre d’établissements qui estiment disposer
de tableaux de bord satisfaisants : ils sont désormais 67 % (+9 points en cinq ans) ».
- « La part des établissements s’estimant tout à fait satisfaits s’élève à 29 % avec là aussi une amélioration sur la période récente (+ 8 points par rapport à 2014). »
- « La part des établissements ne s’estimant pas dotés d’outils de pilotage satisfaisants passe de 42 % à 33 %, avec néanmoins toujours près de 10 % des établissements qui regrettent ne pas disposer des tableaux de bord dont la gouvernance a besoin pour piloter l’activité. »
Performance
« 50 % (-2 points en cinq ans) des établissements interrogés affirment aujourd’hui disposer d’une fonction d’évaluation de la performance, en déclarant de manière récurrente que cet objectif doit être appréhendé de façon croissante avec la structuration de la fonction de pilotage.
Nous avons pu relever ici l’enjeu fort des évaluations externes des établissements, qui constituent une incitation à développer leur approche de la performance. »
« Trois à quatre établissements se distinguent »
« Trois à quatre établissements se distinguent particulièrement par l’évolution ces dernières années de leurs dipositifs de pilotage », signale EY.
« Ils se déclarent notamment être satisfaits en matière de compétence des équipes, des indicateurs et des outils de pilotage dont ils disposent. »
EY a établi quatre facteurs communs à ces établissements qui ont un impact plus ou moins direct sur leur maturité en termes de pilotage de la performance :
• accompagnement au changement de l’ensemble de l’organisation ;
• agenda partagé de l’établissement pour sa transformation numérique et le développement de son pilotage ;
• outils de gestion et systèmes d’information décisionnels ;
• ressources humaines et effectifs dédiés à la fonction pilotage.
L’évolution des fonctions de « support »
Jérôme Mourroux
Associé @ Ernst & Young (EY)
Membre honoraire de la Commission Armées Jeunesse @ Ministère de la Défense
Consulter la fiche dans l‘annuaire
Parcours
Associé
Membre honoraire de la Commission Armées Jeunesse
Chargé d’enseignement vacataire en master 2
Rapporteur général de la publication « Enseignement supérieur et numérique »
Vice-président
Membre désigné par arrêté ministériel
Comité de suivi des licences professionnelles
Établissement & diplôme
Diplôme supérieur de comptabilité et de gestion (DSCG)
Certification Lean Six Gigma - Green Belt
Master en Gestion
Fiche n° 31836, créée le 10/07/2018 à 20:09 - MàJ le 19/07/2022 à 15:57
95 % des établissements ont classé l’évolution du pilotage de la fonction financière en niveaux 3 ou 4.